در
معرفی عوامل موفقیت پروژه‌های تحول دیجیتال، همیشه یک عامل بیش از باقی عناصر
خودنمایی می‌کند: نیروی انسانی.
می‌توان
افراد درگیر در پروژه‌های تحول دیجیتال را مشتمل بر دو نوع عمده دانست
1.
نیروی انسانی تیم پروژه تحول دیجیتال: تیم پروژه‌های تحول دیجیتال، برای موفقیت
برنامه‌ریزی و عملیاتی سازی‌شان، نیازمند گروهی از «استعدادهای دیجیتال» هستند.
برخی از پروژه‌های تحول دیجیتال از واحدهای درون‌سازمانی برای تحقیق و توسعه
استفاده می‌کنند و برخی از سازمان‌ها برنامه‌های این چنینی را به شرکت‌های مشاوره‌ای
خارج از سازمان می‌سپارند. در هر صورت، تیم‌های پروژه تحول دیجیتال، مجموعه‌ای
افراد، با ویژگی‌های خاص هستند که مسئولیت ایجاد این تحول را در سازمان بر عهده
دارند. کپجمینای با همکاری لینکدین در گزارش خود با عنوان «شکاف استعداد دیجیتال[1]»
در سال 2017، استعداد دیجیتال را فردی معرفی می‌کند که 4 مهارت دیجیتال نرم و یک
مهارت دیجیتال سخت داشته باشد. منظور از مهارت سخت موضوعاتی همانند طراحی تجربه
کاربر، هوش مصنوعی و اینترنت اشیا می‌باشد و مهارت نرم به موضوعاتی نظیر مدیریت تغییر
و مشتری محوری از این دسته هستند.
2.
نیروی انسانی سازمان: هر سازمان از تعدادی کارمند (در سطوح مختلف) تشکیل شده است
که با کمک پروژه تحول دیجیتال، این افراد در تجربه کار کردن، تولید محصول و خدمت و
فرایندهایشان، تغییرات محسوسی مشاهده خواهند نمود. هر اندازه که افراد سازمان سواد
دیجیتال[2] بالاتری داشته باشند، هم درک بهتری از اقدامات دیجیتال پروژه خواهند
داشت و هم سریع‌تر و راحت‌تر با تغییرات تطبیق پیدا خواهند نمود. در واقع همراهی نیروی
انسانی سازمان، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت تحول دیجیتال در سازمان است.
در
واقع همراهی نیروی انسانی سازمان، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت تحول دیجیتال در
سازمان است.
پروژه
تحول دیجیتال زمانی موفق خواهد بود که هم تیمی قوی آن را هدایت کنند، هم کارکنان
سازمان در جریان ارزش‌زایی و اقدامات پروژه باشند. هر نقصی در این دو بال، نمی‌تواند
پرواز موفق و لذت بخشی برای سازمان رقم بزند.
اخیراً
در دیتیجی با کمک همکارانم، در حال تهیه پژوهشی با موضوع «فرهنگ دیجیتال در صنعت
بانکداری» بودیم که تفاوت درک مدیران و بدنه عملیاتی به شدت در آن خودنمایی می‌کرد.
با توجه به ساختار بلند و بوروکراتیک سازمانی در عموم شرکت‌های ایرانی، میزان
همراهی و تمایل کارکنان، یکی از موانع اصلی در راه رسیدن به تحول دیجیتال در
سازمان‌ها بود. غالباً، مدیران احساس بهتری نسبت به اقدامات تائید شده در سطوح
خودشان داشتند، اما کارکنانی که در رده پایین‌تری فعالیت می‌کنند، کمتر علت و تأثیر
این اقدامات را احساس کرده‌اند. همین موضوع باعث می‌شود تا برخی از فعالیت‌هایی که
در راستای تحول تعریف می‌شود، با نگاه انتقادی و بعضاً تمسخرآمیز از سوی بدنه عملیاتی
سازمان روبرو شود.
یکی
دیگر از ویژگی‌های پروژه‌های تحول دیجیتال، گسترده بودن آن‌هاست، به نحوی که تمامی
سطوح سازمان باید درک درستی از اقدامات و چگونگی ثمربخشی آن‌ها داشته باشند، در غیر
این صورت، نمی‌توان انتظار معجزه‌ای از آن داشت. به همین خاطر آموزش‌های مرتبط با
بحث‌های تحول دیجیتال (تجربه مشتری، محیط کار دیجیتال، فناوری‌های تحول‌آفرین،
رسانه‌های اجتماعی، حکمرانی دیجیتال و امثالهم) به بدنه عملیاتی سازمان یکی از مهم‌ترین
اقدامات در راستای ایجاد فرهنگ دیجیتال و به طریق اولی، موفقیت پروژه می‌باشد.
حال
باید دید که چگونه می‌توان این شکاف را رفع کرد؛ مدیران در اتاق‌های کنفرانس اسناد
استراتژیک دیجیتال تدوین می‌کنند، اما خروجی مطلوب خود را از اقدامات طراحی شده دریافت
نمی‌کنند. تا زمان وجود چنین شکافی، درصد پایینی از پروژه‌های بهبود شما به نتیجه
خواهد رسید.
موارد
زیر، به برخی از برنامه‌هایی اشاره شده می‌کند که توانایی کاهش فاصله دیدگاه مدیران
و کارشناسان را دارد:
1.
برخی از افراد سازمان که از سواد دیجیتالی بالاتری نسبت به باقی افراد برخوردار
هستند، می‌توانند تحت عنوان «مروّجان دیجیتال»، به معرفی و رفع مشکلات و ابهامات
کارکنان در زمینه تحول دیجیتال بپردازند. وظیفه این افراد آن است که با سطح تأثیر
مشخص، به توانمندسازی همکارانشان بپردازند.
2.
دوره‌های نگرشی می‌تواند در همراه سازی کارکنان و توجیه آنان نقش مؤثری ایفا نماید.
چنین رویدادهایی، بیشتر بر روی مهارت‌های دیجیتال نرم اثر خواهند داشت.
3.
کلاس‌های آموزش مهارت‌های دیجیتال سخت، یکی دیگر از راهکارهای ایجاد انگیزه در
کارکنان است. با آموزش چنینی مهارت‌هایی به کارمندان، آن‌ها را تبدیل به استعدادهای
دیجیتال می‌کنید. (البته باید برای از بین نرفتن انگیزه و ظرفیت بالای آن‌ها
برنامه‌ریزی دقیقی صورت داد.
4.
ساختارهای بلند سازمانی و اتاق‌های سیلویی، یکی عوامل ایجاد حس انشقاق بین کارکنان
است. باید این دیوارها را از بین برد! (چه دیوارهای آجری و چه دیوارهای ذهنی)
تا
زمانی که تأثیر اقدامات پروژه‌های تحول دیجیتال برای بدنه عملیاتی محسوس نباشد، نمی‌توان
انتظار همراهی از سمت آن‌ها داشت. با توجه به طبیعت پروژه‌های تحول دیجیتال که در
کوتاه مدت، بروز بیرونی کمتری دارند، این وظیفه بر عهده سطح بالای مدیریتی یا مدیر
ارشد دیجیتال سازمان است تا با اقدامات مذکور و ایجاد اشتیاق و تجربه جذاب برای
کارمندان سازمان (یا از طریق نمایش چرایی و تأثیر اقدامات و یا از طریق درگیرسازی
کارکنان در پروژه) شکاف مابین نگاه مدیران و درک کارکنان را کاهش داده و منابع
انسانی سازمان را در راستای موفقیت پروژه همراه سازد.
سید
مهدی حسینی نسب
[1]
https://www.capgemini.com/resources/digital-talent-gap/
[2]
https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
