آرشیو یادداشت‌ها

یادداشت

رویکردهای اجرای طرح تحول دیجیتال کدامند؟ (بخش پایانی)

در مطلب قبلی (لینک در اتنها) به این موضوع اشاره شد که رویکرد های مختلفی در قبال سفر تحول دیجیتال سازمان ها وجود دارد. سازمان ها باید با توجه به ظرفیت ها و نقاط قوت و ضعف خود، یکی از این رویکردها را در قبال طرح تحول دیجیتالشان داشته باشند. در این مطلب به ادامه آن می پردازیم: 4- رویکرد پیشنهاد محور: شرکت هایی که این رویکرد را انتخاب میکنند، با تمرکز بر سبد محصول یا خدمات خود، به دنبال ساده سازی و بازآفرینی آن ها هستند. از مزایای این رویکرد، سرعت بالای نمایش تاثیرگذاریش در بازار است. چالش این

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

رویکردهای اجرای طرح تحول دیجیتال کدامند؟ (بخش اول)

نقشه شروع هر سازمان برای سفر تحول دیجیتال متفاوت است. این تفاوت ناشی از واقعیت های صنایع، محدودیت های رگولاتوری، چالش های فناوری و کیفیت زیرساخت های موجود است. همین ظرفیت های متفاوت منجر به چند رویکرد برای طرح های تحول دیجیتال سازمانی شده است: 1- رویکرد «همه جانبه»: این رویکرد، به نسبت سایر موارد به مراتب آرمان گرایانه است. نیاز به منابع بسیار و منتوع، چه منابع مالی و چه ظرفیت های مدیریتی-سازمانی، از ویژگی های این نگاه است. طرح های تدوین شده در این نگاه به تمامی جنبه های سازمانی توجه داشته و برای آن ها برنامه پیشنهاد

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

معضل unable to fail

یکی از مفاهیمی که در مدل های فرهنگ دیجیتال مطرح شده، ایمن بودن کارکنان در هنگام خطا و اشتباه است (safe to fail)؛ برخی از این مدل ها، فراتر رفته و به دنبال اقداماتی هستند که چنین رفتارهایی را ترویج و حمایت کند. اما به نظرم برای برخی از سازمان های ایرانی که دستورات و تسک ها به صورت تحکمی و «بالا به پایین» بر کارکنان تحمیل می شود، چالش سازمان های ما یک گام عقب تر از safe to fail است: آن ها دچار معضل «unable to fail» هستند.

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

چگونه کارکنان سازمان را برای سفر دیجیتال آماده کنیم؟ – بخش دوم و پایانی

در مطلب قبلی (لینک در انتها)، برخی از عواملی که در آماده سازی کارکنان سازمان به منظور موفقیت برنامه های تحول دیجیتال نام برده شده بود، معرفی شد. در این مطلب، نکات باقی مانده را معرفی خواهم کرد. 6- تنها 49 درصد از کارکنان با این گزاره موافقند: «من در ارتباط با تصمیم های مهم سازمان، اطلاعات کافی دارم» (انرگیج، 2019). این موضوع نشانگر آن است که سازوکارهای شفافیت، هنوز در سازمان ها راه درازی در پیش دارد. کارکنان تا زمانی که دلیل یک اقدام را به خوبی متوجه نشوند، نمی توانند با تمام ظرفیت در راستای تحقق آن تلاش

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

چگونه کارکنان سازمان را برای سفر دیجیتال آماده کنیم؟ – بخش اول

بسیاری از سازمان ها نقش بی بدیل کارکنان در موفقیت پروژه های تحول دیجیتال را درک کرده اند، با این وجود در بررسی های انجام شده، نه درک مدیریت و بدنه عملیاتی سازمان از تحول دیجیتال همگام است، و نه رهبران سازمان از نحوه آماده سازی کارکنانشان برای دیجیتالی شدن آگاهی کافی را دارند. آمار) به نقل از گزارش PWC در سال 2018، تصور 90 درصد از رهبران سازمان ها بر آن است که به نیازهای کارکنان در دیجیتالی سازی سازمان توجه شده است؛ جواب همین سوال از منظر کارکنان تنها 53 درصد است! این آمار به ما اعلام می

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

قدرت پلتفرم؛ کانال یوتیوب با درآمد 4.7 میلیون دلاری

یکی از اتفاقات همیشگی یوتیوب، محتواهای ویژه کانال های این پلتفرم در روز های انتهایی سال میلادی است. امسال یکی از این محتواها بسیار توجه ام را جلب کرد: درآمد کانال Ali Abdaal با 2.4 میلیون فالور (این عدد در بین یوتیوبرها، عدد بالایی محسوب نمیشود). لازم به ذکر است که کانال هایی در این قد و قواره، حدود 10-15 نفر همکار دارند. دو نکته از ویدئوی درآمد سالانه علی قابل توجه بود: 1- شفافیت: علی در ابتدای ویدئو تاکید دارد که «من به شفافیت تمام اعتقاد دارد» و دلیل انتشار چنین ویدئویی، صرفا کمک به دیگران است. این نگاه

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

چارچوبی برای شاخص های پایش تحول دیجیتال

همیشه مقوله «سنجش و پایش تحول دیجیتال» برایم جذابیت داشته؛ از این جهت که مدیریت و پایش مفاهیم کلان، یکی از چالش برانگیزترین پدیده های سازمانی است. اما به واقع چگونه می توانیم نتایج تحول دیجیتال را بسنجیم؟ چه شاخص هایی برای آن نیاز داریم؟ آمار اول: 87 درصد از پروژه های تحول دیجیتال در تحقق نتایج پیش بینی شده، شکست می خورند و شاید یکی از دلایل این امر، ناملموس بودن خروجی تحول دیجیتال، همان «سازمان دیجیتال» است. آمار ترسناک دوم: 50 درصد از شرکت هایی که در سفر دیجیتالی شدن گام نهاده اند، هیچ شاخص عملکردی مشخصی برای

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

هیچکس مسئول دیجیتال نیست، همه مسئول دیجیتال هستند.

ونکات ونکاترامان در بخش انتهایی کتاب خود، ماتریس دیجیتال، رویکرد جالبی برای شرکت های مترصد تحول دیجیتال تبیین میکند. وی به این جمله از کوین دلینی، اشاره می کند که جایی گفته «بهتر است واژه استراتژیک در عنوان شغلی هیچ کسی آورده نشود!». هدف دلینی از بیان این جمله آن است که موضوع استراتژی، وظیفه تک تک اعضای سازمان بوده و نباید با محدود کردن آن به یک واحد، باقی سازمان را سرخورده کنیم. در همین رابطه، ونکاترامان پیشنهاد می کند که همین رویکرد را در قبال عبارت «دیجیتال» داشته باشیم؛ چرا که تا چند سال آینده، تفاوتی مابین دیجیتال

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

بازنگری در نقش استراتژیست

جایگاه مسئول استراتژی سازمان در اوایل ظهور آن، بیشتر در حوزه برنامه ریزی های استاتیک و بلند مدت محدود شده بود. اما همانطور که در مطلب های قبلی به آن اشاره شد، چابکی روندی است که در تمام شئون سازمان در عصر دیجیتال بروز پیدا کرده است. واقعیت امروز سازمان ها و محیط آن، چنان با تغییر گره خورده که نمی توان تا موعد بعدی جلسات استراتژیک صبر داشت. همین موضوع منجر به آن شده که مدیران ارشد استراتژی، صرفا مسئولان برنامه ریزی نیستند و وظائف بسیار متنوع تری به آن ها سپرده شده است؛ وظائفی که در راستای تحقق

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

آیا هر سازمانی می تواند چابک باشد؟

یکی از روندهای به شدت تکرار شونده چه در ارزش های استراتژیک مورد پسند سازمان های رهسپار سفر دیجیتال و چه در رویکرد های مدیریت پروژه در عصر دیجیتال، موضوع «چابکی» است. امروزه کمتر سازمانی است که دوست نداشته باشد که شرکتی چابک باشد! اما بهای چابکی چیست؟ چه پیش نیازهایی دارد؟ چابکی در هر سازمانی امکان پذیر است؟ اخیرا ارائه ای از henrik kniberg، مربی سابق چابکی شرکت اسپاتیفای می دیدم که بسیار جذاب، فرایند شکل گیری فرهنگ کنونی اسپاتیفای را تشریح می کرد. این موضوع علاوه بر معرفی تمام سازوکارها و تلاش هایی که منجر به شکل گیری

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

متافیسبوک؛ چالشی فراتر از یک تغییر نام

در روز های اخیر که اخبار برندینگ مجدد فیسبوک را مطالعه می کردم، غالبا سه رویکرد در قبال این موضوع مشاهده کردم:1) امکان پذیر بودن پیاده سازی فناوری های ادعا شده2) نگرانی های اخلاقی از چشم انداز فیسبوک3) رویکرد اشتباه بازطراحی برند (ری برندینگ). عصر دیجیتال با وجود سرعت بالایی که در تولید محتوا و افرینش چالش ها و ترندهای جدید دارد، برخی از اشتباهات شرکت ها را سخت فراموش می کند؛ خصوصا اگر شرکت شما در بطن زندگی روزانه کاربرانش باشد. از رسوایی «کمبریج-آنالیتیکا» تا «آزمایشگاه هوش مصنوعی»، از «قطع سراسری اینستاگرام» تا «توافقنامه جدید واتساپ»، چندسالی بیشتر نمی

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

چرا سازوکارهای حکمرانی دیجیتال شکست می خورند؟

در مطالب قبلی به مفهوم حکمرانی دیجیتال و سازوکارهای آن اشاره کردم. اما با وجود اهمیت حکمرانی تحول دیجیتال در تحقق اهداف سازمانی، برخی از چالش‌ها مانع از پیاده‌سازی دقیق چنین سازوکاری در سازمان می‌شود. توجه به این موارد می‌تواند شروع مناسبی برای ایجاد حکمرانی این چنینی در سازمان باشد: – کمبود حس فوریت: ایجاد انگیزه در کارکنان برای موفقیت طرح‌های تحولی در سازمان ضروری است. بدون انگیزه، اقداماتی که در سازمان در نظر گرفته شده است به خوبی توسط کارکنان پیش برده نخواهد شد. به همین سبب، راهبران تحول می‌بایست با تصویرسازی از آینده ناخوشایندی که در صورت عدم

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
بررسی گزارش

بررسی گزارش: گزارش مدیران عامل – ایلیا

یکی از قابل تامل ترین بخش های گزارش اخیر شرکت ایلیا برای من، به عنوان یک پژوهشگر در حوزه تحول دیجیتال، بخش «مهمترین دغدغه های مدیران عامل» بود؛ قسمتی که اطلاعات درخور توجهی از اکوسیستم تحول دیجیتال کشور و نگاه مدیران عامل، به عنوان راهبران کسب و کار، در رابطه با موضوع تحول و فناوریهای دیجیتال ارائه می کند.  سازمان هایی که مستمراً در حال از دست دادن بهترین نیروهای خود هستند و ابهام ها و فشارهای اقتصادی در حال خم کردن کمر آن هاست، قابل درک است که زمانی برای رصد تحولات فناوری نداشته باشند. اما احساس می کنم

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

اولویت شرکت های دیجیتال؛ سودآوری یا انجام کار درست؟

در چند روز اخیر که افشاگری های فرانسیس هوگن در مورد فیسبوک را مطالعه می کردم، مجدد این سوال برایم پیش آمد که چرا همانطور که ما چارچوب های مختلفی برای استانداردسازی فرایندها، رویه ها یا تولید محصولات داریم، اما خط مشی مشخصی برای اخلاق دیجیتال، در دنیایی که بیش از پیش به چنین چیزی نیاز دارد، معرفی نشده است؟   البته صرفا بحث مرزبندی مطرح نیست، وجود سازوکارهای مسئولیت پذیری و امکان پایش داده این شرکت های دیجیتال نیز قطعه دوم پازل اخلاق دیجیتال است. به نظر من این بدیهی است که شرکت هایی نظیر فیسبوک، سودآوری خود را

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

چگونه یک حاکم مستبد (درون سازمان) باشیم؟

اخیرا مستندی با عنوان How to be a Tyrant از نتفلیکس می دیدم که در مورد تاکتیک های مورد استفاده توسط برخی از دیکتاتور های معاصر برای رسیدن به قدرت و نگهداشت آن بود. نکته جالب برای من این بود که ناخودآگاه، مصداق هایی سازمانی برای هر یک از این تاکتیک ها به نظرم میرسید و احساس کردم موضوعات مطرح شده در این مستند، در مقیاس کوچکتر هم قابل پیاده سازی و در طرف مقابل، با رویکردهای دیجیتال، قابل پیشگیری است. تاکتیک های اصلی مستند بودن به گفته این سریال عبارتند از: 1- قدرت را به هر وسیله ای به

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

حجم هزینه های سالانه در حوزه تحول دیجیتال: 700 میلیارد دلار

ونچربیت در گزارش اخیر خود اعلام کرد که هزینه هایی که با هدف تحول دیجیتال در سال های گذشته محقق شده، به 700 میلیارد دلار در سال رسیده است. با این وجود هنوز سازمان ها از دستاوردهای طرح های تحولی خود رضایت ندارند. جالب است که به اذعان سازمان ها، اصلی ترین چالش بر سر راه تحول، نبود پلتفرمی برای جاری سازی تغییرات دیجیتال در شئون مختلف سازمان است. به نظر میرسد با گذشت چند سال از مطرح شدن این مفهوم و وارد شدن سازمان های پیشرو در وادی تحول، چالش های اساسی و مسائلی که تا پیش از این

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

برنامه کشورهای منطقه منا برای جذب استعدادهای دیجیتال چیست؟

  نیروی انسانی پیشران برنامه های سازمان هستند و طرح های تحول دیجیتال، بدون وجود استعدادهای دیجیتال، هیچ پیشرفتی نخواهند کرد. به همین دلیل است که بسیاری از کشورها، متوجه اهمیت چنین نیروهایی برای پیشبرد اهداف حاکمیتی و شرکتی شده اند. نکته جالب آنجاست که برخی از مدل های تحول دیجیتال، مقوله استعداد را از حوزه منابع انسانی جدا کرده اند و این نشان دهنده اهمیت جایگاه استعدادهای دیجیتال است. در سال های اخیر کشور های همسایه که عاقلانه پای در مسیر تحول خودشان گذشته اند، به اهمیت این موضوع پی برده اند و با راه اندازی برنامه های جذاب

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

اینترنت رفتارها چیست؟

در حال مطالعه یکی از گزارش های اخیر موسسه گارتنر بودم که یک مفهوم جدید توجه ام را به خود جلب کرد: اینترنت رفتارها [1].   این عبارت که مشخصاً الهام گرفته از «اینترنت اشیا – internet of things» بوده، در این گزارش چنین معنا شده:   “استفاده از غبار دیجیتالی [2] افراد که در منابع دیجیتال مختلف به جای می گذارند تا با استفاده از آن، روی رفتارهای آتی ایشان تاثیر گذاشته شود.” این فناوری تلاش می کند با استفاده از داده های ساختاریافته و نیافته موجود در سطح سیستم های مختلف، از شبکه های اجتماعی، پایگاه های داده

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

ارتقا محصول در صنعت در حال افول: مورد کاوی

داستان مواجهه کداک با دوربین های دیجیتال و بی توجهی به این روند، از بارزترین مثال های تحول آفرینی و برافکنی فناوری ها نو و ضرورت توجه به آن هاست. کداک با وجود جلوتر بودن از رقبا در توسعه دوربین های دیجیتال، به دلایل مختلف (اعم از نبود مدیریت آینده نگر و ریسک پذیر) نتوانست در زمان درست وارد این بازار شده و تقریبا از صحنه کسب و کار حذف شد.   اما با مشاهده آمار زیر، روی دیگر سکه برافکنی مشخص می شود. مهم نیست که در داخل صنعتتان تا چه اندازه نوآوری و خلاقیت به خرج می دهید،

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

آیا دیجیتال شدن، همان الکترونیکی شدن است؟

سازمان های دیجیتال، ارزش های دیجیتال برای کاربران خود خلق می کنند. ارزش دیجیتال زمانی خلق می شود که شما راهکاری با استفاده از فناوری های دیجیتال به منظور معرفی ارزش پیشنهادی جدیدی برای مشتریان ارائه کنید. اما فناوری های دیجیتال، از دو مسیر می توانند این اتفاق را رقم بزنند: – یا فرایندهای فعلی را با کمک فناوری بهبود دهند؛ – یا اساسا خدمات جدیدی که در گرو فناوری ممکن شده، به کاربران ارائه دهند. زمانی که شما، فرایندهای کسب و کاری و عملیات سازمانتان را با کمک فناوری های دیجیتال بهبود می دهید، در حال الکترونیکی کردن امور

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

مورد کاوی تحول دیجیتال در صنعت غذا: چیپوله

چیپوله یک رستوران زنجیره ای امریکایی است که به صورت تخصصی، غذاهای مکزیکی ارائه می کند. چند سال قبل این مجموعه با کاهش تقاضا مواجه شد و چیپوله با بررسی سفر مشتریانشان، متوجه یک نقطه ناخوشایند شد: نبود ارتباط یک به یک با مشتریان و در نتیجه، عدم شخصی سازی سفر آن ها.   به منظور رفع این مشکل، چیپوله با کمپانی پی دبلیو سی به عنوان مشاور تحول دیجیتالش درسال 2018 همکاری خود را آغاز کرد. این رستوران زنجیره ای به وسیله فریمورک های پی دبلیو سی، مجموعه ای از آموزش ها و برنامه های ارتقای مهارت های دیجیتال

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
دسته‌بندی نشده

مولفه های آمادگی سازمان برای دیجیتالی شدن از نگاه مکنزی

سال 97 در تیم دیتیجی، گزارشی تحت عنوان بررسی آمادگی سازمانی صنعت بانکی برای دیجیتالی شدن تهیه و تدوین کردیم. در این گزارش با پرسش از خبرگان این حوزه و تحلیل اطلاعات، به مدلی که آمادگی سازمان های این صنعت را مشخص می کرد، رسیده بودیم. در این مدل که تحت عنوان اهرم های تحول دیجیتال از آن یاد کردیم، 5 حوزه استراتژی، رهبری، فرهنگ، مهارت و فناوری های تحول آفرین به عنوان حوزه های کلان آمادگی سازمان برای سفر دیجیتال مشخص شد. در همین گزارش برای تک تک این ابعاد راهکارها، مولفه‌های جزئی تر و موردکاوی های متناسبی نیز

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

چه انتظاری از مشاور تحول دیجیتال داشته باشیم؟

سازمان‌هایی که به دنبال ادامه حیات در عصر دیجیتال هستند و نمی‌خواهند مطابق با قانون بقای اصلاح از صحنه رقابت خارج شوند، به این نتیجه خواهند رسید که در کنار تلاش‌های درونی، نیاز به یاری بیرونی خواهند داشت. با وجود علاقه بسیاری از مدیران نسبت به راه‌اندازی اقدامات مرتبط با تحول دیجیتال، این موضوع واضح است که سازمان‌ها، تخصص لازم برای برنامه‌ریزی آن را نخواهند داشت. البته تعیین استراتژی را با راهبری اشتباه نگیریم؛ وجود بهترین استراتژی‌های دیجیتال نیز تضمینی برای تحقق اهداف نبوده و راهبری صحیح تحول دیجیتال در داخل سازمان و توسط خودِ سازمان، عامل اصلی تحقق اهداف

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

داده و استراتژی؛ ترکیبی برنده برای سازمان

تحلیلگری داده و استراتژی به نظر ترکیب نام آشنایی برای این حوزه نیست، اما در دنیای که داده ها، بسیاری از فرایندهای سازمانی را خودکار ساختند، حوزه های دیگر نیز به تبع شفافیت داده های مورد نیازشان، از این حوزه کمال بهره را می برند. شاید استفاده از داده برای ارتقا بازاریابی، فروش و یا تولید بیشتر در سازمان ها جا افتاده باشد، اما به کارگرفتن همین داده ها در فرایندهای تدوین استراتژی سازمان، در حال رشد و خودنمایی است.استراتژی در انتهای مسیر خود، نیازمند تصمیم گیر های اساسی و بعضاً شهودی است، اما استراتژیستی که از داده برای این

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

پرونده ویژه: بانکداری دیجیتال + نئوبانک

واقعیت آن است که اهمیتی ندارد که چه اسمی روی این اقدامات بگذاریم (بانکداری دیجیتال، مجازی، آنلاین، موبایلی، نئوبانک و …)، به نظرم مهمترین چالش این حوزه، شناخت دقیق نیازهای کاربران و ارائه راهکارهای دیجیتال از کانال های مورد پسند آن هاست. چه این اتفاق در طول بهبود های مستمر بانکی صورت پذیرد یا به صورت یک واحد مجزا در بانک راه اندازی شود، در صورت مساله تغییر ایجاد نمی کند. بانک های دیجیتال و نئوبانک ها، آینده صنعت پولی و بانکی است و این فرصت همیشگی نخواهد بود.

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

دفتر تحول دیجیتال دولت ترکیه

معمولا در سراسر دنیا (و نه فقط کشورمان)، بخش دولتی نسبت به سایر حوزه ها، کند تر و دیرتر به روندهای روز دنیا پی می برند. تحول دیجیتال نیز از این قاعده مستثنی نیست و با وجود گفتارهای متعدد در زمینه دولت دیجیتال، هنوز تا تحقق کردار در این زمینه فاصله است.  در چند روز اخیر که در حال جمع آوری داده برای یک مقاله بودم، به یک مورد جدید برخوردم؛ دفتر تحول دیجیتال کشور همسایه مان، ترکیه. چشم انداز و اطلاعات جالب توجهی در این وبسایت بارگذاری شده بود که قطعا برای علاقه مندان حوزه حکمرانی تحول دیجیتال و

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

کدام تحول دیجیتال؟

در مطلب قبلی، به چاقوی دولبه بنچمارکینگ اشاره کردم. متاسفانه به همان میزان که بی توجهی به «تحول» دیجیتال برای برخی از سازمان ها مهلک است، پیاده سازی آن برای دیگر سازمان ها به مراتب سمی تر خواهد بود!باید قبول کنیم که همانند یک بدن بیمار که توانایی عمل جراحی سنگین و خونریزی شدید را ندارد، تمامی سازمان ها نیز توان به کار بستن مفاهیم تحول آفرین و برافکن را نخواهند داشت، اما آیا این موضوع مانع از استفاده سازمان شما از فناوری های مستقر (یا نگهدارنده) می شود؟اگر راه اندازی یک وبسایت می تواند حالِ کاربران شما را چندین درجه

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
بررسی گزارش

اقدامات پیشنهادی مایکروسافت برای آغاز سفر دیجیتال سازمان

در بخشی از گزارش اخیر شرکت مایکروسافت پیرامون اقدامات تحول دیجیتال این شرکت (از اینجا دانلود کنید)، به درس آموخته‌ها و توجهات مدیریتی برای اثربخشی سفر دیجیتال سازمان‌ها پرداخته شده است. این نکات از مطالعه و تحلیل 175 شریک مایکروسافت حول این موضوع به دست آمده است.
از نظر مایکروسافت، موارد مطرح شده در این گزارش، نقشه راهی برای تمامی همکاران این شرکت در مسیر رهسپاری تحول دیجیتالشان خواهد بود. این سازمان‌ها باید به 4 مؤلفه اصلی مطرح شده در این گزارش توجه ویژه داشته باشند.

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

اهمیت استراتژی به هنگام در تحقق اهداف تحول دیجیتال

اهمیت داشتن استراتژی به هنگام و چابک در موفقیت طرح های تحول دیجیتال، از مواردی است که بعضاً در سایه تصمیم گیری های بلند مدت حول موضوعاتی نظیر انتخاب تکنولوژی جدیدتر یا رفع موانع فرهنگی سازمان قرار می گیرد. زمانی برنامه ریزی برای تحولات اساسی سازمانی (چه حول محصول و چه حول سازمان) معنا پیدا می کند که زمان کافی برای برداشت نتایج این تلاش ها وجود داشته باشد. به همین دلیل نباید در برنامه ریزی های تحول دیجیتال، طوری رفتار کرد که دنیا در انتظار تصمیم ما ایستاده است. سازمان های مستقر بازار توسعه کسب وکارشان به صورت خطی

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
بررسی گزارش

نمونه ای از اشتراک درس آموخته (تداکس تهران)

در مطالعات اندکم در حوزه مدیریت دانش، همیشه دو مولفه آن، توجه‌ام را جلب می‌کرد: «اهمیت جمع‌آوری و نگهداری داده» و «اشتراک‌گذاری درس آموخته‌ها». مطالعه گزارش هشت ساله دوستانم در تداکس تهران به خوبی این دو مورد را نشان داده؛ هم با استفاده از پلتفرم فرمالو، داده‌ها به خوبی جمع‌آوری شده و هم با یک نمایش جذاب، درس آموخته‌های ایشان در معرض دید قرار گرفته، هر دو این موارد قابل تقدیر و دانش‌افزایی است.مورد جالب دیگر در همین زمینه، مسیر توسعه قابلیت‌های جدید پلتفرم فرمالو است. ارتقا و بهبود فرمالو، کاملا مبتنی لوپ فیدبک، نگاه چابک و بهبود مستمر می‌باشد

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
دسته‌بندی نشده

رهبر دیجیتال یا سازمان دیجیتال

در بررسی «ام آی تی اسلون» مشخص شد که از کسب‌وکارهای بررسی شده، تقریبا 70 درصد معتقد بودند که رهبران فعلی سازمانشان برای دیجیتالی سازی مجموعه مناسب نیستند. این آمار و سایر نکاتی که در ارائه بسیار آموزنده جناب دکتر شامی زنجانی در کنفرانس منابع انسانی دانشگاه تهران بیان شده بود، این فکر را به ذهن متبادر می‌کرد که آیا ویژگی‌های یک رهبر دیجیتال همان ویژگی‌های یک سازمان دیجیتال نیستند؟

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
یادداشت

شکاف نگرشی مدیران و کارکنان، چالشی بین‌المللی در تحول دیجیتال

شکاف نگرش مدیران و کارکنانشان همیشه یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های برنامه‌ریزی برای تحول دیجیتال سازمان بوده است. در واقع زمانی که نگاه‌های مدیران و بدنه عملیاتی سازمان به یک فناوری، برای مثال هوش مصنوعی در محیط کاری، در حدود 40 درصد اختلاف دارد (مدیران غالبا بسیار خوش‌بین‌تر هستند)، چالش ابتدایی و اساسی برای تغییرات فرهنگی را نه انتخاب فناوری، بلکه یکسان ساختن انتظارات و رویکردها از آن فناوری‌ معرفی می‌کند.این مقاله از این بابت برای من جالب بود که نتایج آن کاملا با بررسی‌هایی که من و همکارانم به صورت مبسوط در گزارش حرفه‌ای «فرهنگ دیجیتال در صنعت بانکداری» (منتشر

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.
کتاب

دانلود خلاصه کتاب داروینیسم دیجیتال

داروینیسم دیجیتال (2018)، کتابی است که به مقایسه مفهوم تکامل داروین، با عصر دیجیتال می پردازد. تام گودوین، نویسنده کتاب، ادعا می کند که در عصر حاضر نیز، همانطور که در نظریه داروین بیان شده، گونه هایی که توانایی بیشترین انطباق را با محیط خود داشته باشند، می توانند بر سایر گونه ها، فائق آیند. همانطور که در بخشی از کتاب آورده شده:  داروینیسم دیجیتال به معنای قوی‌ترین یا ثروتمندترین بودن نیست. چابکی و تطابق سریع با محیط اطراف، ویژگی اصلی گونه‌های موفق در عصر دیجیتال خواهد بود. شرکت‌های امروزی، با تحقیق و توسعه روی جدیدترین فناوری‌ها و آمادگی برای پیاده‌سازی آن‌ها

برای مشاهده مطلب کلیک کنید.