نقشه شروع هر سازمان برای سفر تحول دیجیتال متفاوت است. این تفاوت ناشی از واقعیت های صنایع، محدودیت های رگولاتوری، چالش های فناوری و کیفیت زیرساخت های موجود است. همین ظرفیت های متفاوت منجر به چند رویکرد برای طرح های تحول دیجیتال سازمانی شده است: 1- رویکرد «همه جانبه»: این رویکرد، به نسبت سایر موارد به مراتب آرمان گرایانه است. نیاز به منابع بسیار و منتوع، چه منابع مالی و چه ظرفیت های مدیریتی-سازمانی، از ویژگی های این نگاه است. طرح های تدوین شده در این نگاه به تمامی جنبه های سازمانی توجه داشته و برای آن ها برنامه پیشنهاد

در مطلب قبلی (لینک در انتها)، برخی از عواملی که در آماده سازی کارکنان سازمان به منظور موفقیت برنامه های تحول دیجیتال نام برده شده بود، معرفی شد. در این مطلب، نکات باقی مانده را معرفی خواهم کرد. 6- تنها 49 درصد از کارکنان با این گزاره موافقند: «من در ارتباط با تصمیم های مهم سازمان، اطلاعات کافی دارم» (انرگیج، 2019). این موضوع نشانگر آن است که سازوکارهای شفافیت، هنوز در سازمان ها راه درازی در پیش دارد. کارکنان تا زمانی که دلیل یک اقدام را به خوبی متوجه نشوند، نمی توانند با تمام ظرفیت در راستای تحقق آن تلاش

ونکات ونکاترامان در بخش انتهایی کتاب خود، ماتریس دیجیتال، رویکرد جالبی برای شرکت های مترصد تحول دیجیتال تبیین میکند. وی به این جمله از کوین دلینی، اشاره می کند که جایی گفته «بهتر است واژه استراتژیک در عنوان شغلی هیچ کسی آورده نشود!». هدف دلینی از بیان این جمله آن است که موضوع استراتژی، وظیفه تک تک اعضای سازمان بوده و نباید با محدود کردن آن به یک واحد، باقی سازمان را سرخورده کنیم. در همین رابطه، ونکاترامان پیشنهاد می کند که همین رویکرد را در قبال عبارت «دیجیتال» داشته باشیم؛ چرا که تا چند سال آینده، تفاوتی مابین دیجیتال

یکی از روندهای به شدت تکرار شونده چه در ارزش های استراتژیک مورد پسند سازمان های رهسپار سفر دیجیتال و چه در رویکرد های مدیریت پروژه در عصر دیجیتال، موضوع «چابکی» است. امروزه کمتر سازمانی است که دوست نداشته باشد که شرکتی چابک باشد! اما بهای چابکی چیست؟ چه پیش نیازهایی دارد؟ چابکی در هر سازمانی امکان پذیر است؟ اخیرا ارائه ای از henrik kniberg، مربی سابق چابکی شرکت اسپاتیفای می دیدم که بسیار جذاب، فرایند شکل گیری فرهنگ کنونی اسپاتیفای را تشریح می کرد. این موضوع علاوه بر معرفی تمام سازوکارها و تلاش هایی که منجر به شکل گیری

در روز های اخیر که اخبار برندینگ مجدد فیسبوک را مطالعه می کردم، غالبا سه رویکرد در قبال این موضوع مشاهده کردم:1) امکان پذیر بودن پیاده سازی فناوری های ادعا شده2) نگرانی های اخلاقی از چشم انداز فیسبوک3) رویکرد اشتباه بازطراحی برند (ری برندینگ). عصر دیجیتال با وجود سرعت بالایی که در تولید محتوا و افرینش چالش ها و ترندهای جدید دارد، برخی از اشتباهات شرکت ها را سخت فراموش می کند؛ خصوصا اگر شرکت شما در بطن زندگی روزانه کاربرانش باشد. از رسوایی «کمبریج-آنالیتیکا» تا «آزمایشگاه هوش مصنوعی»، از «قطع سراسری اینستاگرام» تا «توافقنامه جدید واتساپ»، چندسالی بیشتر نمی

در مطالب قبلی به مفهوم حکمرانی دیجیتال و سازوکارهای آن اشاره کردم. اما با وجود اهمیت حکمرانی تحول دیجیتال در تحقق اهداف سازمانی، برخی از چالش‌ها مانع از پیاده‌سازی دقیق چنین سازوکاری در سازمان می‌شود. توجه به این موارد می‌تواند شروع مناسبی برای ایجاد حکمرانی این چنینی در سازمان باشد: – کمبود حس فوریت: ایجاد انگیزه در کارکنان برای موفقیت طرح‌های تحولی در سازمان ضروری است. بدون انگیزه، اقداماتی که در سازمان در نظر گرفته شده است به خوبی توسط کارکنان پیش برده نخواهد شد. به همین سبب، راهبران تحول می‌بایست با تصویرسازی از آینده ناخوشایندی که در صورت عدم

یکی از قابل تامل ترین بخش های گزارش اخیر شرکت ایلیا برای من، به عنوان یک پژوهشگر در حوزه تحول دیجیتال، بخش «مهمترین دغدغه های مدیران عامل» بود؛ قسمتی که اطلاعات درخور توجهی از اکوسیستم تحول دیجیتال کشور و نگاه مدیران عامل، به عنوان راهبران کسب و کار، در رابطه با موضوع تحول و فناوریهای دیجیتال ارائه می کند.  سازمان هایی که مستمراً در حال از دست دادن بهترین نیروهای خود هستند و ابهام ها و فشارهای اقتصادی در حال خم کردن کمر آن هاست، قابل درک است که زمانی برای رصد تحولات فناوری نداشته باشند. اما احساس می کنم

در چند روز اخیر که افشاگری های فرانسیس هوگن در مورد فیسبوک را مطالعه می کردم، مجدد این سوال برایم پیش آمد که چرا همانطور که ما چارچوب های مختلفی برای استانداردسازی فرایندها، رویه ها یا تولید محصولات داریم، اما خط مشی مشخصی برای اخلاق دیجیتال، در دنیایی که بیش از پیش به چنین چیزی نیاز دارد، معرفی نشده است؟   البته صرفا بحث مرزبندی مطرح نیست، وجود سازوکارهای مسئولیت پذیری و امکان پایش داده این شرکت های دیجیتال نیز قطعه دوم پازل اخلاق دیجیتال است. به نظر من این بدیهی است که شرکت هایی نظیر فیسبوک، سودآوری خود را

اخیرا مستندی با عنوان How to be a Tyrant از نتفلیکس می دیدم که در مورد تاکتیک های مورد استفاده توسط برخی از دیکتاتور های معاصر برای رسیدن به قدرت و نگهداشت آن بود. نکته جالب برای من این بود که ناخودآگاه، مصداق هایی سازمانی برای هر یک از این تاکتیک ها به نظرم میرسید و احساس کردم موضوعات مطرح شده در این مستند، در مقیاس کوچکتر هم قابل پیاده سازی و در طرف مقابل، با رویکردهای دیجیتال، قابل پیشگیری است. تاکتیک های اصلی مستند بودن به گفته این سریال عبارتند از: 1- قدرت را به هر وسیله ای به

ونچربیت در گزارش اخیر خود اعلام کرد که هزینه هایی که با هدف تحول دیجیتال در سال های گذشته محقق شده، به 700 میلیارد دلار در سال رسیده است. با این وجود هنوز سازمان ها از دستاوردهای طرح های تحولی خود رضایت ندارند. جالب است که به اذعان سازمان ها، اصلی ترین چالش بر سر راه تحول، نبود پلتفرمی برای جاری سازی تغییرات دیجیتال در شئون مختلف سازمان است. به نظر میرسد با گذشت چند سال از مطرح شدن این مفهوم و وارد شدن سازمان های پیشرو در وادی تحول، چالش های اساسی و مسائلی که تا پیش از این

در حال مطالعه یکی از گزارش های اخیر موسسه گارتنر بودم که یک مفهوم جدید توجه ام را به خود جلب کرد: اینترنت رفتارها [1].   این عبارت که مشخصاً الهام گرفته از «اینترنت اشیا – internet of things» بوده، در این گزارش چنین معنا شده:   “استفاده از غبار دیجیتالی [2] افراد که در منابع دیجیتال مختلف به جای می گذارند تا با استفاده از آن، روی رفتارهای آتی ایشان تاثیر گذاشته شود.” این فناوری تلاش می کند با استفاده از داده های ساختاریافته و نیافته موجود در سطح سیستم های مختلف، از شبکه های اجتماعی، پایگاه های داده

چیپوله یک رستوران زنجیره ای امریکایی است که به صورت تخصصی، غذاهای مکزیکی ارائه می کند. چند سال قبل این مجموعه با کاهش تقاضا مواجه شد و چیپوله با بررسی سفر مشتریانشان، متوجه یک نقطه ناخوشایند شد: نبود ارتباط یک به یک با مشتریان و در نتیجه، عدم شخصی سازی سفر آن ها.   به منظور رفع این مشکل، چیپوله با کمپانی پی دبلیو سی به عنوان مشاور تحول دیجیتالش درسال 2018 همکاری خود را آغاز کرد. این رستوران زنجیره ای به وسیله فریمورک های پی دبلیو سی، مجموعه ای از آموزش ها و برنامه های ارتقای مهارت های دیجیتال

سال 97 در تیم دیتیجی، گزارشی تحت عنوان بررسی آمادگی سازمانی صنعت بانکی برای دیجیتالی شدن تهیه و تدوین کردیم. در این گزارش با پرسش از خبرگان این حوزه و تحلیل اطلاعات، به مدلی که آمادگی سازمان های این صنعت را مشخص می کرد، رسیده بودیم. در این مدل که تحت عنوان اهرم های تحول دیجیتال از آن یاد کردیم، 5 حوزه استراتژی، رهبری، فرهنگ، مهارت و فناوری های تحول آفرین به عنوان حوزه های کلان آمادگی سازمان برای سفر دیجیتال مشخص شد. در همین گزارش برای تک تک این ابعاد راهکارها، مولفه‌های جزئی تر و موردکاوی های متناسبی نیز

سازمان‌هایی که به دنبال ادامه حیات در عصر دیجیتال هستند و نمی‌خواهند مطابق با قانون بقای اصلاح از صحنه رقابت خارج شوند، به این نتیجه خواهند رسید که در کنار تلاش‌های درونی، نیاز به یاری بیرونی خواهند داشت. با وجود علاقه بسیاری از مدیران نسبت به راه‌اندازی اقدامات مرتبط با تحول دیجیتال، این موضوع واضح است که سازمان‌ها، تخصص لازم برای برنامه‌ریزی آن را نخواهند داشت. البته تعیین استراتژی را با راهبری اشتباه نگیریم؛ وجود بهترین استراتژی‌های دیجیتال نیز تضمینی برای تحقق اهداف نبوده و راهبری صحیح تحول دیجیتال در داخل سازمان و توسط خودِ سازمان، عامل اصلی تحقق اهداف

تحلیلگری داده و استراتژی به نظر ترکیب نام آشنایی برای این حوزه نیست، اما در دنیای که داده ها، بسیاری از فرایندهای سازمانی را خودکار ساختند، حوزه های دیگر نیز به تبع شفافیت داده های مورد نیازشان، از این حوزه کمال بهره را می برند. شاید استفاده از داده برای ارتقا بازاریابی، فروش و یا تولید بیشتر در سازمان ها جا افتاده باشد، اما به کارگرفتن همین داده ها در فرایندهای تدوین استراتژی سازمان، در حال رشد و خودنمایی است.استراتژی در انتهای مسیر خود، نیازمند تصمیم گیر های اساسی و بعضاً شهودی است، اما استراتژیستی که از داده برای این

واقعیت آن است که اهمیتی ندارد که چه اسمی روی این اقدامات بگذاریم (بانکداری دیجیتال، مجازی، آنلاین، موبایلی، نئوبانک و …)، به نظرم مهمترین چالش این حوزه، شناخت دقیق نیازهای کاربران و ارائه راهکارهای دیجیتال از کانال های مورد پسند آن هاست. چه این اتفاق در طول بهبود های مستمر بانکی صورت پذیرد یا به صورت یک واحد مجزا در بانک راه اندازی شود، در صورت مساله تغییر ایجاد نمی کند. بانک های دیجیتال و نئوبانک ها، آینده صنعت پولی و بانکی است و این فرصت همیشگی نخواهد بود.

در بخشی از گزارش اخیر شرکت مایکروسافت پیرامون اقدامات تحول دیجیتال این شرکت (از اینجا دانلود کنید)، به درس آموخته‌ها و توجهات مدیریتی برای اثربخشی سفر دیجیتال سازمان‌ها پرداخته شده است. این نکات از مطالعه و تحلیل 175 شریک مایکروسافت حول این موضوع به دست آمده است.
از نظر مایکروسافت، موارد مطرح شده در این گزارش، نقشه راهی برای تمامی همکاران این شرکت در مسیر رهسپاری تحول دیجیتالشان خواهد بود. این سازمان‌ها باید به 4 مؤلفه اصلی مطرح شده در این گزارش توجه ویژه داشته باشند.

اهمیت داشتن استراتژی به هنگام و چابک در موفقیت طرح های تحول دیجیتال، از مواردی است که بعضاً در سایه تصمیم گیری های بلند مدت حول موضوعاتی نظیر انتخاب تکنولوژی جدیدتر یا رفع موانع فرهنگی سازمان قرار می گیرد. زمانی برنامه ریزی برای تحولات اساسی سازمانی (چه حول محصول و چه حول سازمان) معنا پیدا می کند که زمان کافی برای برداشت نتایج این تلاش ها وجود داشته باشد. به همین دلیل نباید در برنامه ریزی های تحول دیجیتال، طوری رفتار کرد که دنیا در انتظار تصمیم ما ایستاده است. سازمان های مستقر بازار توسعه کسب وکارشان به صورت خطی

چگونه الجی در مسیر تولید گوشی موبایل از رقبا جا ماند

دانلود کتابچه نقشه راه بازآفرینی کسب و کار در حوزه تحول دیجیتال

در بررسی «ام آی تی اسلون» مشخص شد که از کسب‌وکارهای بررسی شده، تقریبا 70 درصد معتقد بودند که رهبران فعلی سازمانشان برای دیجیتالی سازی مجموعه مناسب نیستند. این آمار و سایر نکاتی که در ارائه بسیار آموزنده جناب دکتر شامی زنجانی در کنفرانس منابع انسانی دانشگاه تهران بیان شده بود، این فکر را به ذهن متبادر می‌کرد که آیا ویژگی‌های یک رهبر دیجیتال همان ویژگی‌های یک سازمان دیجیتال نیستند؟