تی ام فوروم به عنوان یکی از مراجع معتبر حوزه مخابرات، در یکی از گزارش های خود به این موضوع پرداخته که تحول دیجیتال در شرکت های مخابراتی و اپراتور به چه شکل انجام خواهد شد. طبق تجارب بین المللی، صنایع بانکی و مخابراتی، از جمله حوزه هایی هستند که با توجه به مخاطبانشان، رقبایشان و همچنین درآمدشان، زودتر از سایرین به سراغ مزایای تحول دیجیتال رفته اند.   تبدیل شدن از یک اپراتور مخابراتی و به یک اپراتور دیجیتال، چشم انداز بسیاری از اپراتورهای مطرح دنیا و حتی منطقه خودمان است؛ جایی که اپراتوری نظیر ترکسل (برای کشور ترکیه)

  یکی از بحث های پرتکرار و مهم در حوزه تحول دیجیتال، تفاوت «تحول» و «بهبود» است. این موضوع سوالی است که اکثریت طرح های این حوزه را تحت تاثیر قرار داده است و در برخی موارد، بی توجهی به تفاوت این دو، برای ذی نفعان سازمانی و برون سازمانی، انتظارات اشتباه ایجاد می کند.   گارتنر (2019) در یکی از گزارش های خود، به خوبی تفاوت این دو را مشخص می کند. اما پیش از بیان تعاریف، توجه به 2 نکته ضروری است: 1) متفاوت بودن تحول و بهبود، به معنای برتری یکی بر دیگری نیست؛ بلکه شناخت ذات

حوزه های سازمانی یا مدیریتی مدت مدیدی است که خود را محدود به مباحث نرم کرده اند و ترجیحا به سمت ورود به مقوله های فنی و عملیاتی نرفته اند. این موضوع منجر به آن شده که در عصر دیجیتال که اولا فناوری و نرم افزار، حرف اول را می زند و ثانیا سرعت تحولات بسیار بالاست، نقش های این چنینی به مرور از چرخه تصمیم گیری چابک خارج شده و بدل به مانعی شوند که تیم های عملیات، با صرف هزینه اضافی آن ها را دور بزنند.   در مقاله 2021 مکنزی در ارتباط با نقش معماران سازمان در

ایده آل ترین حالت هر اقدامی در سازمان، آن است که در راستای استراتژی کسب و کار باشد. اما آیا این موضوع همیشه امکان پذیر است؟ آیا می توان چنین همراستایی و یکپارچگی ای را برای موضوعات کلان سازمانی مثل طرح های جامع یا موضوعات معماری سازمان محقق ساخت؟ اگر چنین موضوعی امکان نداشته باشد، راهکار جایگزین چیست؟ چه می توان کرد؟ مطلب حاضر از مقاله 2022 اویاتوسلاو کوتسوف، از پژوهشگران برجسته حوزه معماری سازمانی برداشت شده است. مقاله ای خواندنی که در آن نگاهی زمینی (در برابر ملکوتی) به مباحث همراستایی (alignment) استراتژی و اقدامات سازمانی داشته است. واقعیت

زمانی که از تحول دیجیتال سخن به میان می آید، تغییرات اساسی در روابط سازمانی، فرایندها و ساختارهای موجود ناگزیر خواهد بود؛ به نظر میرسد تبدیل شدن از یک سازمان سنتی (مستقر) به یک سازمان دیجیتال، نیازمند تحول اساسی در معماری سازمان می باشد و یا به بیانی دیگر، تا زمانی که معماری سازمان را به درستی تبیین نکرده ایم، نمی توان قطعات پازل تحول دیجیتال را به درستی در جای مناسب جدیدشان قرار داد. گارتنر (2021) معتقد است که معماران سازمان در زمینه دیجیتالی سازی، باید نقشی گسترده تر از قبل ایفا نمایند. به عقیده این موسسه، تا سال

در مصاحبه ای که چندی پیش یکی از مشاوران مکنزی با دو تن از مدیران ارشد کوکاکولا صورت داد (2022)، نکات قابل تاملی در مورد سفر تحول دیجیتال این شرکت به چشم می خورد. این دو مدیر، یکی مسئول حوزه های زنجیره تامین و دیگری مسئول بخش آموزش کوکاکولا بودند. شاید در نگاه اول ارتباطی بین این دو جایگاه سازمانی دیده نشود، اما هرچقدر که بیشتر مقاله جلو می رود، ارتباط نزدیک و ضرورت این ارتباط واضح تر می شود. چند نکته قابل توجه این گزارش را در این پست مطرح می کنم: – نبرد بر سر استعداد ها: طبق

تحول دیجیتال، به عنوان مفهومی نسبتا نوظهور در حوزه های مدیریتی، به تنهایی می تواند بیانگر پارادایم شیفتی در نحوه برنامه ریزی استراتژیک باشد، اما به دلیل همین سبقه کم، ابزارهای متنوعی در سبد خود ندارد. برخی معتقدند که ابزارهای مدیریت استراتژیک قابلیت استفاده در عصر دیجیتال و استراتژی های دیجیتال را دارند. در مقاله فرناندز-ویدال و همکاران که در سال 2022 منتشر شد، به ابزارهایی که شرکت های بزرگ (در این کیس، شرکت های نفتی و گازی) در ارتباط با تحول دیجیتالشان استفاده نموده اند، اشاره شده است. در فایل زیر، لیستی از ابزارهای مدیریت استراتژیک که در طرح

در برخی از تعاریف تحول دیجیتال، تفاوت بین دیجیتالی سازی سازمان و تحول دیجیتال سازمان، در میزان تاثیرگذاری و برنامه ریزی برای اکوسیستم سازمان بیان شده است (برای مثال مقاله زوئی و سوئسی، 2020). به این معنا که دیجیتالی سازی در حالت حداکثری خود، می تواند در مرزهای سازمان و مدل های کسب و کاری آن اثرگذار باشد، اما اگر بخواهیم ظرفیت واقعیت عصر دیجیتال را در سازمان بازگشایی کنیم، می بایست مرزهای سازمان و حتی صنعت را درنوردیده و به دنبال تاثیرگذاری روی شرکا و رقبا باشیم. این موضوع در گزارشی از موسسه مشاوره DigitalML، با عنوان «روندهای تحول

نگاه های مختلفی به جنبه پیاده سازی تحول دیجیتال در سازمان وجود دارد، یکی از این رویکردها، ایجاد سبدی از پروژه ها و اقدامات تحول دیجیتال است که اقدامات مربوطه، ذیل این سبد تعریف می شود. اما چالش اصلی سازمان ها در نحوه تعریف این پروژه های ذوابعادی و میان کارکردی است؛ چه متر و معیاری برای سنجش پروژه های تحول دیجیتال شرکتمان در نظر بگیرم؟   البته که نقدهای جدی ای به نگاه سبد پروژه برای تحول دیجیتال وجود دارد (مواردی نظیر در نظر نگرفتن اهمیت چابکی، پیش نیازهای فرهنگی و عدم قطعیت در عصر دیجیتال است)، اما با

بلاک باستر و کوداک، نمونه های معروف و پر تکرار از شرکت هایی هستند که به موج تحول دیجیتال بی توجه بودند و از صحنه کسب و کار کنار رفتند. اما موضوعی که کمتر به آن توجه شده، نحوه دیجیتالی سازی موفق شرکت های مستقر بازار در عصر دیجیتال است. شرکت هایی نظیر یونیلیور یا جان دییر، توانسته اند هسته خود را دیجیتالی کنند و این اتفاق در جریان های درآمدی و ارزش آفرینی این شرکت ها نمایان است. اما این شرکت های موفق چه مواردی را در استراتژی سازمان خود در عصر دیجیتال (یا همان استراتژی دیجیتال) مورد توجه

مفهوم «کارآفرینی» و «تحول دیجیتال» در سال های اخیر مکرراً در ادبیات حوزه مدیریت مطرح هستند. اما به نظر میرسد که گاهی بین این دو عبارت، یک مرز نامرئی وجود داشته؛ کارآفرینی برای مجموعه های کوچک و تحول دیجیتال برای مجموعه های بزرگ. اما ترکیب این دو چه ارزشی برای کاربر سازمانی ایجاد می کند؟ سلطانیفر و اسماعیلهوجیک در کتاب «کارآفرینی دیجیتال (2020)»، این سوال را مطرح کرده اند. اما پیش از پاسخ دادن به این سوال، می بایست کارآفرینی به درستی معنا شود. «کارآفرینی به معنای اکتشاف، ارزیابی و بهره برداری از فرصت ها است». باید توجه داشت که

یکی از تم هایی که اخیرا در مقالات حوزه تحول دیجیتال بیشتر به چشم می خورد، مفهوم پایداری (sustainability) کسب و کار ها در عصر دیجیتال است. در بسیاری از اسناد دولتی (مخصوصا در اتحادیه اروپا) نیز می توان این موضوع را مشاهده کرد و به نوعی، عنوان «انقلاب صنعتی پنجم» ریشه در این موضوع دارد. دولت های توسعه یافته به اهمیت توجه به همراستایی سازمان ها با اقداماتی که محیط زیست را حفظ می کند، پی برده اند و این موضوع بسیار فراتر از شعارهای نقش بسته روی دیوار سازمان ها شده است. در مقاله جورج و شیلبکس (2022)،

در پروژه های تدوین استراتژی، غالبا یکی از ابزارهای مفید، استفاده از «بنچمارک» و مطالعات تطبیقی است. به نظر میرسد مشکل از جایی آغاز می شود که این ابزار، به جای آن که وسیله ای برای جمع آوری ایده برای تیم پروژه باشد، بدل به خوراک اصلی استراتژی ها می شود. زمانی که چنین اتفاقی رخ دهد، بنچمارک تنها یکی از ورودی های پروژه استراتژی شما نخواهد بود، بلکه تبدیل به متر اصلی سنجش کیفیت و شمایل خروجی های شما می شود. «چون گزارش 2022 یک شرکت مشاوره معتبر به این موضوع اشاره کرده یا چون رقیب ما این لاین

موسسه BCG در مقاله ای، پنج پیشنهاد کلان برای مدیران عامل در راستای موفقیت تحول دیجیتال سازمانشان مطرح می کند. به باور BCG، تحول دیجیتال تنها در صورتی موفق خواهد بود که مدیر عامل سازمان، نقش رهبر این تحول را ایفا نماید و تحقق تحول، بدون رهبری دیجیتال، امکان پذیر نخواهد بود.   پنج پیشنهاد BCG برای موفقیت تحول دیجیتال به مدیران عامل عبارتند از: 1- ((از سازمان های دیگر الهام بگیرید، اما به DNA سازمان خودتان پشت نکنید))شرکت های برافکن (مثل اوبر یا ایربی اند بی) می توانند آموزه های بسیار خوبی در حوزه عملیات و فرهنگ برای سازمان

در حال مطالعه شماره اخیر مجله MIT Sloan Management Review، به یک تبلیغ از موسسه مشاوره دیلیویت برخورد کردم که با وجود این که هدفش جذب مشتری است، اما خلاصه وار به یک نکته مهم تحول دیجیتال پرداخته بود: تحول چه زمانی اتفاق می افتد؟ تعبیر من از این تبلیغ چنین است: تجربه گری داشته باشید (Pilot)، تجربه گری داشته باشید (Pilot)، تجربه گری داشته باشید (Pilot)، از کسب نتیجه مطمئن شوید (Prove)،حالا نوبت گسترش اقدام به ذی نفعان سازمان است (Scale). در انتهای این تعبیر، جمله جالب دیگری آورده شده: «فناوری های نوظهور به صورت آنی خلق ارزش نمی

در دنیای نقشه راه های پیچیده و رقابت های در هم تنیده، توجه به سادگی، نکته ای حیاتی (و معمولا فراموش شده) برای سازمان هاست. به گفته ساپنا جاین (لیدر تحول دیجیتال AT&T)، تحقق تحول دیجیتال در گرو تعهد به سادگی در امور است. وی در مصاحبه خود بیان می کند که پیش از آغاز سفر دیجیتالشان، شرکت AT&T قریب به 6000 اپلیکیشن و سیستم مختلف داشته که به صورت سیلویی فعالیت می کردند. سیستم های لگاسی یکی دیگر از چالش های سفر دیجیتال این اپراتور بوده اند که با تشکیل اکوسیستمی پیچیده، تعامل بسیار کمی میان این سیستم ها

از زمانی که اولین بار عبارت «مدیر ارشد دیجیتال» در چارت سازمان ها خودنمایی کرده، حدود 20 سال می گذرد. در این سال ها مکرراً در ادبیات آکادمیک و کسب و کاری با دو دسته مقاله مواجه می شدید: – دسته اول که از اهمیت این جایگاه برای موفقیت تحول دیجیتال سخن می گفتند، – و دسته دوم که این پدیده را نقشی اضافه و هیجانی در سازمان ها معرفی می کردند. در مقالات دسته دوم، معمولا بیان می شد که یکی از مدیران ارشد فعلی (معمولا مدیر ارشد فناوری اطلاعات) می تواند همان وظائف CDO را صورت دهد و

«تحقیقات دانشگاهی نشان می دهد با افزایش سطح دانش حاکمیت فناوری اطلاعات در هئیت مدیره سازمان، کارایی سازمانی در ابعاد مختلف ارتقا پیدا می کند.»– به نقل از کتاب «حاکمیت تحول دیجیتال: راهنمایی برای اعضای هیئت مدیره» در نمودار زیر که از همین کتاب آورده شده، بیان شده که چگونه همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات با اهداف شرکت و درک هئیت مدیره از حاکمیت فناوری اطلاعات، به کارایی سازمانی منجر خواهد شد. به طریق اولی هر اندازه سطح عالی سازمان، سواد دیجیتال بالاتری داشته باشند، هم فوریت دیجیتالی شدن سازمان را بهتر درک خواهند کرد و هم حمایت بهتری از اقدامات

گزارش سالانه بلوغ دیجیتال شرکتهای ایرانی بر اساس ارزیابی سال 1400 توسط موسسه تحول دیجیتال دانشگاه تهران منتشر شد. بدون شک مطالعه این گزارش برای متخصصان و علاقه مندان این حوزه در داخل کشور بسیار جذاب و مفید خواهد بود، یکی از دلایل آن، ارائه داده های قابل توجهی از وضعیت دیجیتالی سازی کسب و کارهای داخلی است. دو نکته مهم از این گزارش برداشت کردم: اولین نکته، موضوعی است که گزارش در بررسی های خود از سازمان های ایرانی به آن اشاره می کند: «اسناد استراتژیک فراوان و مصادیق دیجیتالی کمیاب». جالب آن است که سازمان های داخلی هنوز

تحول دیجیتال نه تنها هزینه های گزافی به سازمان تحمیل می کند، بلکه زمان زیادی از سازمان را به خود اختصاص می دهد و در صورت عدم تحقق اهداف، این زمان تلف شده محسوب میشود و سازمان را از رقابت با سایرین عقب خواهد انداخت. جین راس جین راس (پژوهشگر دانشگاه MIT) در کتاب خود به چند چالش اساسی که باعث شکست تحول دیجیتال می شود اشاره می کند. این موارد، 3 بعد طراحی سازمانی، یعنی انسان، ابزار و فرایند را تحت تاثیر خود قرار می دهد: 1- اهداف بزرگ و مبهم: در سازمان های بزرگ که فاصله زیادی بین

در مطلب قبلی (لینک در اتنها) به این موضوع اشاره شد که رویکرد های مختلفی در قبال سفر تحول دیجیتال سازمان ها وجود دارد. سازمان ها باید با توجه به ظرفیت ها و نقاط قوت و ضعف خود، یکی از این رویکردها را در قبال طرح تحول دیجیتالشان داشته باشند. در این مطلب به ادامه آن می پردازیم: 4- رویکرد پیشنهاد محور: شرکت هایی که این رویکرد را انتخاب میکنند، با تمرکز بر سبد محصول یا خدمات خود، به دنبال ساده سازی و بازآفرینی آن ها هستند. از مزایای این رویکرد، سرعت بالای نمایش تاثیرگذاریش در بازار است. چالش این

یکی از مفاهیمی که در مدل های فرهنگ دیجیتال مطرح شده، ایمن بودن کارکنان در هنگام خطا و اشتباه است (safe to fail)؛ برخی از این مدل ها، فراتر رفته و به دنبال اقداماتی هستند که چنین رفتارهایی را ترویج و حمایت کند. اما به نظرم برای برخی از سازمان های ایرانی که دستورات و تسک ها به صورت تحکمی و «بالا به پایین» بر کارکنان تحمیل می شود، چالش سازمان های ما یک گام عقب تر از safe to fail است: آن ها دچار معضل «unable to fail» هستند.

بسیاری از سازمان ها نقش بی بدیل کارکنان در موفقیت پروژه های تحول دیجیتال را درک کرده اند، با این وجود در بررسی های انجام شده، نه درک مدیریت و بدنه عملیاتی سازمان از تحول دیجیتال همگام است، و نه رهبران سازمان از نحوه آماده سازی کارکنانشان برای دیجیتالی شدن آگاهی کافی را دارند. آمار) به نقل از گزارش PWC در سال 2018، تصور 90 درصد از رهبران سازمان ها بر آن است که به نیازهای کارکنان در دیجیتالی سازی سازمان توجه شده است؛ جواب همین سوال از منظر کارکنان تنها 53 درصد است! این آمار به ما اعلام می

یکی از اتفاقات همیشگی یوتیوب، محتواهای ویژه کانال های این پلتفرم در روز های انتهایی سال میلادی است. امسال یکی از این محتواها بسیار توجه ام را جلب کرد: درآمد کانال Ali Abdaal با 2.4 میلیون فالور (این عدد در بین یوتیوبرها، عدد بالایی محسوب نمیشود). لازم به ذکر است که کانال هایی در این قد و قواره، حدود 10-15 نفر همکار دارند. دو نکته از ویدئوی درآمد سالانه علی قابل توجه بود: 1- شفافیت: علی در ابتدای ویدئو تاکید دارد که «من به شفافیت تمام اعتقاد دارد» و دلیل انتشار چنین ویدئویی، صرفا کمک به دیگران است. این نگاه

همیشه مقوله «سنجش و پایش تحول دیجیتال» برایم جذابیت داشته؛ از این جهت که مدیریت و پایش مفاهیم کلان، یکی از چالش برانگیزترین پدیده های سازمانی است. اما به واقع چگونه می توانیم نتایج تحول دیجیتال را بسنجیم؟ چه شاخص هایی برای آن نیاز داریم؟ آمار اول: 87 درصد از پروژه های تحول دیجیتال در تحقق نتایج پیش بینی شده، شکست می خورند و شاید یکی از دلایل این امر، ناملموس بودن خروجی تحول دیجیتال، همان «سازمان دیجیتال» است. آمار ترسناک دوم: 50 درصد از شرکت هایی که در سفر دیجیتالی شدن گام نهاده اند، هیچ شاخص عملکردی مشخصی برای

جایگاه مسئول استراتژی سازمان در اوایل ظهور آن، بیشتر در حوزه برنامه ریزی های استاتیک و بلند مدت محدود شده بود. اما همانطور که در مطلب های قبلی به آن اشاره شد، چابکی روندی است که در تمام شئون سازمان در عصر دیجیتال بروز پیدا کرده است. واقعیت امروز سازمان ها و محیط آن، چنان با تغییر گره خورده که نمی توان تا موعد بعدی جلسات استراتژیک صبر داشت. همین موضوع منجر به آن شده که مدیران ارشد استراتژی، صرفا مسئولان برنامه ریزی نیستند و وظائف بسیار متنوع تری به آن ها سپرده شده است؛ وظائفی که در راستای تحقق

  نیروی انسانی پیشران برنامه های سازمان هستند و طرح های تحول دیجیتال، بدون وجود استعدادهای دیجیتال، هیچ پیشرفتی نخواهند کرد. به همین دلیل است که بسیاری از کشورها، متوجه اهمیت چنین نیروهایی برای پیشبرد اهداف حاکمیتی و شرکتی شده اند. نکته جالب آنجاست که برخی از مدل های تحول دیجیتال، مقوله استعداد را از حوزه منابع انسانی جدا کرده اند و این نشان دهنده اهمیت جایگاه استعدادهای دیجیتال است. در سال های اخیر کشور های همسایه که عاقلانه پای در مسیر تحول خودشان گذشته اند، به اهمیت این موضوع پی برده اند و با راه اندازی برنامه های جذاب

داستان مواجهه کداک با دوربین های دیجیتال و بی توجهی به این روند، از بارزترین مثال های تحول آفرینی و برافکنی فناوری ها نو و ضرورت توجه به آن هاست. کداک با وجود جلوتر بودن از رقبا در توسعه دوربین های دیجیتال، به دلایل مختلف (اعم از نبود مدیریت آینده نگر و ریسک پذیر) نتوانست در زمان درست وارد این بازار شده و تقریبا از صحنه کسب و کار حذف شد.   اما با مشاهده آمار زیر، روی دیگر سکه برافکنی مشخص می شود. مهم نیست که در داخل صنعتتان تا چه اندازه نوآوری و خلاقیت به خرج می دهید،

سازمان های دیجیتال، ارزش های دیجیتال برای کاربران خود خلق می کنند. ارزش دیجیتال زمانی خلق می شود که شما راهکاری با استفاده از فناوری های دیجیتال به منظور معرفی ارزش پیشنهادی جدیدی برای مشتریان ارائه کنید. اما فناوری های دیجیتال، از دو مسیر می توانند این اتفاق را رقم بزنند: – یا فرایندهای فعلی را با کمک فناوری بهبود دهند؛ – یا اساسا خدمات جدیدی که در گرو فناوری ممکن شده، به کاربران ارائه دهند. زمانی که شما، فرایندهای کسب و کاری و عملیات سازمانتان را با کمک فناوری های دیجیتال بهبود می دهید، در حال الکترونیکی کردن امور

معمولا در سراسر دنیا (و نه فقط کشورمان)، بخش دولتی نسبت به سایر حوزه ها، کند تر و دیرتر به روندهای روز دنیا پی می برند. تحول دیجیتال نیز از این قاعده مستثنی نیست و با وجود گفتارهای متعدد در زمینه دولت دیجیتال، هنوز تا تحقق کردار در این زمینه فاصله است.  در چند روز اخیر که در حال جمع آوری داده برای یک مقاله بودم، به یک مورد جدید برخوردم؛ دفتر تحول دیجیتال کشور همسایه مان، ترکیه. چشم انداز و اطلاعات جالب توجهی در این وبسایت بارگذاری شده بود که قطعا برای علاقه مندان حوزه حکمرانی تحول دیجیتال و

در مطلب قبلی، به چاقوی دولبه بنچمارکینگ اشاره کردم. متاسفانه به همان میزان که بی توجهی به «تحول» دیجیتال برای برخی از سازمان ها مهلک است، پیاده سازی آن برای دیگر سازمان ها به مراتب سمی تر خواهد بود!باید قبول کنیم که همانند یک بدن بیمار که توانایی عمل جراحی سنگین و خونریزی شدید را ندارد، تمامی سازمان ها نیز توان به کار بستن مفاهیم تحول آفرین و برافکن را نخواهند داشت، اما آیا این موضوع مانع از استفاده سازمان شما از فناوری های مستقر (یا نگهدارنده) می شود؟اگر راه اندازی یک وبسایت می تواند حالِ کاربران شما را چندین درجه

در مطالعات اندکم در حوزه مدیریت دانش، همیشه دو مولفه آن، توجه‌ام را جلب می‌کرد: «اهمیت جمع‌آوری و نگهداری داده» و «اشتراک‌گذاری درس آموخته‌ها». مطالعه گزارش هشت ساله دوستانم در تداکس تهران به خوبی این دو مورد را نشان داده؛ هم با استفاده از پلتفرم فرمالو، داده‌ها به خوبی جمع‌آوری شده و هم با یک نمایش جذاب، درس آموخته‌های ایشان در معرض دید قرار گرفته، هر دو این موارد قابل تقدیر و دانش‌افزایی است.مورد جالب دیگر در همین زمینه، مسیر توسعه قابلیت‌های جدید پلتفرم فرمالو است. ارتقا و بهبود فرمالو، کاملا مبتنی لوپ فیدبک، نگاه چابک و بهبود مستمر می‌باشد

گزارش وضعیت تحول دیجیتال شرکای تجاری ماکروسافت در سال 2020 (که با همکاری IDC و تحت عنوان «تحول دیجیتال: نسخه 2» منتشر شده)، حائز نکات جالب توجهی بود که در این مطلب به برخی از آن‌ها اشاره کرده‌ام.

داده محوری یکی از اساسی‌ترین ارکان عصر دیجیتال است. سازمان‌هایی که تصمیمات خود را مبتنی بر داده نکنند، بدون شک نه تاثیرگذاری خاصی خواهند داشت و نه نتیجه مطلوبی برای آن‌ها حاصل می‌شود

10 اقدام حیاتی برای موفقیت مدیر عامل در تحول دیجیتال سازمان

شکاف نگرش مدیران و کارکنانشان همیشه یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های برنامه‌ریزی برای تحول دیجیتال سازمان بوده است. در واقع زمانی که نگاه‌های مدیران و بدنه عملیاتی سازمان به یک فناوری، برای مثال هوش مصنوعی در محیط کاری، در حدود 40 درصد اختلاف دارد (مدیران غالبا بسیار خوش‌بین‌تر هستند)، چالش ابتدایی و اساسی برای تغییرات فرهنگی را نه انتخاب فناوری، بلکه یکسان ساختن انتظارات و رویکردها از آن فناوری‌ معرفی می‌کند.این مقاله از این بابت برای من جالب بود که نتایج آن کاملا با بررسی‌هایی که من و همکارانم به صورت مبسوط در گزارش حرفه‌ای «فرهنگ دیجیتال در صنعت بانکداری» (منتشر

مقاله «مدل شایستگی مدیر ارشد دیجیتال در سازمان»

زمانی که «دیجیتال» بر «تحول» می‌چربد؛ تجربه‌ای از رویکرد تحول دیجیتال در یکی از سازمان‌های فناوری‌محور کشور

چگونه «اسکایپ» مزیت رقابتی خود را در عصر دورکاری از دست داد؟

دانلود خلاصه کتاب بازآفرینی محصول

چرا همه محیط کارهای دیجیتال نباید یک شکل باشند؟

الگوی برافکنده‌شدن کسب‌وکارها در عصر دیجیتال (موردکاوی صنعت سینما در روزگار کویید-19)

داروینیسم دیجیتال (2018)، کتابی است که به مقایسه مفهوم تکامل داروین، با عصر دیجیتال می پردازد. تام گودوین، نویسنده کتاب، ادعا می کند که در عصر حاضر نیز، همانطور که در نظریه داروین بیان شده، گونه هایی که توانایی بیشترین انطباق را با محیط خود داشته باشند، می توانند بر سایر گونه ها، فائق آیند. همانطور که در بخشی از کتاب آورده شده:  داروینیسم دیجیتال به معنای قوی‌ترین یا ثروتمندترین بودن نیست. چابکی و تطابق سریع با محیط اطراف، ویژگی اصلی گونه‌های موفق در عصر دیجیتال خواهد بود. شرکت‌های امروزی، با تحقیق و توسعه روی جدیدترین فناوری‌ها و آمادگی برای پیاده‌سازی آن‌ها

مقاله «اخلاقیات در بیگ دیتا» دانلود

قاعده عصر بی‌قرار امروز؛ «نوآوری تحول‌آفرین» میراث کلیتون کریستنسن

چالش های مدیریت پروژه های تحول دیجیتال (ویدئو)

تجربه به زبان ساده (ویدئو)

چابکی، حیاتبخش پروژه‌های تحول دیجیتال

سفر دیجیتال خود را از تجربه مشتریانتان آغاز کنید

از نگاه مدیران تا درک کارمندان؛ شکافی مانع تحول